万达王健林的四张“面孔”

管理者的面孔

唯他能掌控全盘

随着财富的增长，王健林在媒体上的曝光度越来越高。在媒体的描述中，但凡他出现在公开场合，身后总会跟着一群“黑西装”：全体男性、着装整齐、不苟言笑，与王健林始终保持着恰到好处的距离。

几乎每一篇有关王健林的文章都会谈到，他的一言一行都给万达打上了明显的“王氏烙印”。万达企业文化中心的一位员工告诉环球人物杂志记者：“你不会从我们嘴里听到不同的声音，万达只能有一种声音，那就是老板的声音。”

这一点，记者在采访中深有体会，万达员工无论级别高低，与媒体打交道时谨慎的心态、滴水不漏的措辞、尊崇上级意志的风格，与官员系统非常相似。而且，万达的中层以上鲜有女性面孔。

军营式的企业文化

王健林曾用6个字概括万达的企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支部队，然后才是一家公司。他很坦然地承认，万达现在的作风，与自己的从军经历有一定的关系。

离开部队近30年后，王健林仍保留着军人的作息习惯：每年只给自己一周休假时间，而且不是连休；平日里，只要不出差，他总会比公司规定的上班时间早半小时到达办公室。一位万达内部人士在接受记者采访时也佐证了这一点：“他很守时，开会和活动都是准时出现，也不喜欢别人迟到。”

每周六早上，集团相关部门都要开会对项目施工图进行讨论，王健林一定亲自参加。 他会戴着金边眼镜坐在桌边，用尺子细细量着图纸，相关部门的高管围站在一旁。不满意时，他端起茶杯，皱起眉头，甚至重新画一遍。2014年10月25日，当他按惯例开完会正准备离开，一位高管走上前来，递上一束花。原来，此前一天正是王健林的60岁生日，而他自己似乎忘了。

王健林对自己的另一个要求是，每天上班必须佩带胸牌，虽然整个万达没有人不认识他。他说：“这是制度。我在公司里有一句话，要求别人做到的，我自己首先做到。这是军队传下来的传统。”

在和环球人物杂志记者谈到集团的半军事化管理时，一位万达员工提炼了3个关键词：正装、打卡、制度。

“每天，大多数万达职工都会比规定上班时间早那么一点来到单位，因为这时候还能穿自己的衣服，八点半以后再出现在公司，就必须是严格的正装了。”曾经，一名集团中层“放松警惕”，领带没系紧，却偏偏在电梯里碰上了王健林。还没等他开口，这位中层已经语无伦次地解释起来：“我脖子太胖，领带都系不上了……”王健林在公司不怒而威的形象，由此可见一斑。

与别的公司不同，万达不仅早晚打卡，中午也要打卡。按照公司规定，一旦迟到次数超过5次就要辞退。

经过20多年的积累，万达各项制度的汇编一度多达好几本书、近200万字。几度精简，现在到80万字了。

在员工总结的这些关键词之外，王健林还有一套创新的管理模式，即“模块化管理”。他曾这样解释这套管理系统及自己的初衷：在专业软件的支撑下，将一个项目分解成300多个步骤，以及3个级别的关注节点。总裁、副总裁关注一级的80多个节点，下一层级负责人关注二级的100多个节点，直至地方分公司和基层，这样能保证各个层级的人各司其职。“建造、招商、软件、设计，每个人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都会非常细致地编进去。”

赏罚也是分明的。某个员工的工作如果一周没完成，系统会“亮黄灯”以示警告，连续第二周也没完成，就会“亮红灯”。一旦亮红灯，根据一、二、三级不同级别的不同节点，会有不同的惩罚。2012年，昆明项目亮了红灯，相关总经理便被开除。

一系列严苛的制度及高科技系统，让王健林的个人意志能传递到每一位员工，这保证了万达强大的执行力。但并不是每个人都能适应这种节奏。2012年，曾在谷歌、阿里巴巴担任高管的龚义涛被王健林以200万元年薪招至麾下，担任万达电商首任CEO。可没过多久，他就选择了离开。据他描述，根本原因在于对万达军营式文化的不适应：在万达，所有的事情都需要领导批准才能做。“我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”